滑头鬼之孙的小说每个公司都有团队建设活动，大家对团建都是如何定义的？去吃饭、去旅游？也许以前这样很好，现在我们是否可以开辟一下呢？

　　大家都来自HR领域，尤其像我从事的是学习与发展的领域，都应该多思考这个问题。

　　今天，我们已经步入到一个多变的、不确定的时代；同时，不论是X世代、Y世代，还是Z世代，特别是现在的新生代，他们之间有很多不同的特点。

　　在这样的时代里，作为一个组织、一家企业，如何才能保持竞争力？能够让企业长期持续发展的关键到底在哪里？

　　没有资金，还可以贷款，甚至没有技术，都可以通过收购其它公司去买；但是没有人才，企业就很难持续地发展，因为人才问题是没法通过收购解决的。

　　所以，我们在组织管理的形式上开始出现了一些变化：赋能型组织，正在成为企业转型的一个趋势和方向。

　　一家企业如果想在市场上保持竞争优势，就必须要从组织管理的形式上做调整，而赋能型组织是很好的选择。

　　在赋能型组织中，曾经那种依靠指令和管控的领导方式，不再能适应新时代的要求，而“教练型”的领导力已逐渐成为企业对领导力的基本要求。

　　有很多企业已经开始做“教练型领导力”的变革了。如何打造一个赋能型的组织，相信每家企业都有自己的方式，我大家分享一下米其林对赋能型组织的定义。

　　米其林制定了“赋能型组织的四大原则”，想要打造赋能型组织，必须经过这四步：

　　首先，你需要打造一个强有力的团队，而且要是一个真正的团队。不能是大家管它叫团队，结果却每个人的心不往一个方向想。团队需要一个共同的愿景。

　　这个框架，就是我们在团队里互动的规则。我们之间的互动和呼应，应该像划桨一样，每个人都知道自己在组织中承担着什么样的任务。

　　团队有了愿景和框架，接下来如何变得更加高效？这时候，我们需要做更多事情。

　　这时就要用到我们开篇提到的团队建设了，这里我们也有一个模型，就是兰西奥尼（ 笔记侠注：帕特里克·兰西奥尼，圆桌集团创始人，该公司致力于组织健康和管理团队发展的管理咨询 ）的 “团队协作的五大障碍”，非常有效。

　　想要成为一个真正的团队，是不能没有信任的，在底层建立信任最为关键。团队建设，就从这里开始重点切入。

　　我们如何才能帮助业务部门的团队，变成真正具有高信任度的、同心的团队？事实上，光靠HR自己，就想帮助他们变成这样，未免太过理想。

　　HR必须要跟业务部门的团队，尤其是团队的领导者一起努力，才能实现打造同心团队的目标。

　　我们过去做了数以百计的团队活动，总结下来，有几点非常关键，想实现预期的目标，必须要走这几步：

　　就像其它习惯一样，要以终为始，我们在团队建设之前，先要知道我们想实现什么？想解决什么问题？

　　而这不是HR或是学习与发展部门就可以定义的，必须是业务部门，甚至一定要是业务主管来告诉我们：在帮他们做团队建设时，他们想实现什么，要解决什么问题。

　　然后，我们共同设计活动的目标。需要对方把自己团队的一些情况非常清楚地告诉我们，这个过程一定不太容易，所以也要求我们和业务主管有着高度的互信。

　　如果对方只告诉你表象的东西，那么你设计的团队建设或许只能解决很少量的问题，最后也没什么效果。但是建立高度互信后，对方能把真情实况全都告诉你。

　　这时候我们的立场非常关键，必须要保持一个中立的立场，这对我们来讲是一种挑战。

　　因为我们做HR的，经常会管理员工的升职加薪问题，还有很多人事政策，所以如何打消业务部门同事在这方面的顾虑，也是个重要问题。

　　你需要把这次团队建设活动，与你的工作角色很好地分离开，否则也很难提高人家对你的信任度。

　　我在公司里是如何做的呢。首先要声明，这是你们邀请我来做的，不是我强制你们做的。

　　其次，所有费用都要业务部门来付。到外边去玩，他付钱；我们做的所有测评，他付钱；你要叫我出差，机票酒店的费用，他付钱。唯独我们的时间不用他付钱。

　　这种从形式上的声明有一个好处，就是业务部门会真正地意识到：这是我的事情，所有东西都应该我买单。

　　同时，前面你已经与业务部门建立了信任，所以你要跟业务部门说明，如果他们不把这次团队建设当回事的话，后边很多事情就没办法继续跟进。

　　第三，业务部门的主管要做榜样。因为在活动进行时，有时会需要大家分享一些过去不太愿意讲出来的心里话，这个时候主管就要带头。

　　我会提前和他讲好要怎么做，叫我来做活动，必须满足我的条件。“今天我们请人事部的同事来给我们做团队活动”，这种话绝对不能让他说。

　　最后，活动结束后必须要跟进。比如我们在团队建设时，得到了大家各自给出的一些反馈意见，那么需要改进提升的地方，后边必须去跟进。

　　这很重要，不是活动结束了就可以放在一边不管了。所以这个时候，你要起一定的辅导和监督作用。

　　不是要去管他，而是定期询问他上次活动定下来的问题，是否执行了；可能过了一个月以后，再次询问执行的情况怎么样。要跟业务部门保持互动。

　　想要变成一个真正的团队，需要大家更多地真情投入，也就是心的投入，我相信大家都能够理解。这一点不容易做到，但是会有一些工具，能帮助大家测评。

　　除了兰西奥尼的“团队协作的五大障碍”，还有一些人的行为或性格方面的测评工具，比如DISC、MBTI、贝尔宾（笔记侠注：此三者分别为——“人类行为语言”测评，职业性格测试，贝尔宾团队角色理论）。

　　假如在活动中，大家就只是装得很用心，很表面地去谈一些东西的话，效果也不会好，所以需要专注参与。

　　业务部门除了要出费用、要带头、要结束后跟进，还有一点，就是活动不能在公司里面进行，一定要到外面去做。

　　另外，我们通常要求大家团队建设的第一天晚上在外面住宿，甚至还会鼓励大家喝一小点酒。虽然这在工作中是严格禁止的，但活动时可以网开一面。

　　较为深入的交流，我们都会放在晚上进行，这可以帮助大家把心里线.要有开放型的思维

　　沟通有障碍，就是因为大家的观点不一致。但是观点不一致一定是谁错了吗？不一定，可能大家都对。

　　有了这些关键点，团队建设活动才能最终有效。实际上这几点既是我们与业务部门的“共舞”，也是我们的一些专业方法，一起打造团队的希望。

　　在中国我们有将近5,000多位员工，在为制造领域服务，人数庞大，团队也多，我们正分批帮它们转变为赋能型组织，现在的情况很理想，整个米其林全球也看到了其中的很多优势。

　　我以前在米其林的工厂工作过，做过赋能型组织的培训后，工厂的生产效率有了将近30%-40%的提升，并且产量和质量也提高了。

　　过去每年的员工敬业度调查，工厂从来都是最低的，但是现在不一样了，所有蓝领工人的员工敬业度调查得分都远远高于白领员工。

　　米其林的目标是到2020年将工人们的敬业度分数提高到85分（ 满分100 ），但是有些团队现在已经93分了。

　　这也是为什么2013年米其林全球的CEO决定，将赋能型组织的培训要在公司内全面开展，而不是只在制造领域。

　　当然，活动持续的时间比较长，大概从2016年5月一直做到了2017年年底，因为这种活动不是一次性就能解决所有问题，而是分阶段的，所以一年多的时间帮这个团队做了五次活动。

　　该工厂的员工敬业度在2015年时只有53分，而2018年就已经到了89分。甚至在2018年的时候，我们没有帮它做活动，它依然能保持持续提升的状态。

　　不管你是厂长，是生产经理，还是技术人员，我觉得你说得是不对的，就可以把意见表达出来。这个是很不容易的。

　　如果要真正体现出一个学习与发展的职能，或者说是HR的职能的价值，将其变成一个组织里较为受重视的职能，我们该如何定位自己呢？

　　在公司里有很多部门不停地找回来，希望我们再去帮他们做这些团队建设活动。假如我们只是自认为课程有多么好，沉浸在自嗨当中，就很难得到业务部门这样的认同，同时，你的价值和重要性也会慢慢地在公司里减低。如果大家想成为一个优秀的HR，那么就需要有一个战略伙伴的思维，必须要围绕到企业的战略去思考、定位我们的工作，这样才能让每天的工作变得更有意义。

　　作为职能的管理者或领导者，能把工作定位好，你在无形之中也可以吸引到新生代的员工，让他们感受到自己每天做的工作是对组织有贡献的、有价值的。