三婶的夜吟中国物业管理行业经过四十余年的积累，已构筑起稳固的发展基石。虽然市场短期波动带来了一定挑战，但也激发了行业自我革新、独立成长的巨大潜力。在应对市场变化过程中，行

　　我国物业管理行业发展大致经历了四个阶段，实现了服务内容的从无到有、从有到专、从专到多、从多到精的演变。行业在不同发展阶段，面临着不同的发展机遇和问题。四个阶段反映了行业发展由浅入深，从起步到逐渐成熟再到创新发展的全过程。

　　从无到有（1981年-2003年），1981年，深圳出现了中国内地第一家物业管理公司，标志着物业管理行业在内地兴起。彼时，物业管理主要作为房地产开发的附属品存在，行业价值核心在于为上游开发企业提供业务保障，物业企业的成立多数是为了服务于母公司开发的房地产项目，企业服务内容相对单一，行业集中度低。

　　从有到专（2004年-2013年），随着房地产市场的快速发展和业主对物业服务需求的提升，物业管理行业逐渐走向市场化。越来越多的物业企业开始面向市场提供服务，但是服务内容仍以基础服务为主。同时，行业内的竞争也逐渐加剧，企业开始注重品牌建设和服务质量的提升。此外，政府也加强了对物业管理行业的监管，出台了一系列法律法规，例如，2007年颁布的《物权法》为物业管理提供了法律依据，促进了行业的规范化发展。

　　从专到多（2014年-2020年），该阶段，行业成功对接资本市场，并积极拥抱智慧科技，实现了跨越式发展。随着市场竞争的加剧和服务需求不断升级，物业企业开始通过兼并重组、拓展业务边界等方式来扩大规模和提高竞争力，并探索“物业服务+”的模式，服务内容更加多元化。同时，行业内的技术创新和智能化应用也开始加速发展，提高了物业服务的效率和质量。此外，物业企业还开始与社区、政府等各方建立更加紧密的合作关系，共同推动社区的建设和发展。

　　从多到精（2021年至今），随着房地产市场的变化调整以及人们对美好生活的向往趋于具象化，物业管理行业回归服务本源，探索高质量发展道路。此外，物业管理行业加快独立化建设，更加注重服务质量和效率，企业之间的竞争也从简单的价格竞争转向服务品质和品牌价值的竞争。

　　在这四个阶段发展中，行业完成一个转变：由“高度依附型”向“独立发展型”转变。随着房地产市场进入运营服务时代，物业服务的价值被放大，上市企业数量持续增加，物业企业的“主体意识”被激活。物业企业在战略规划、运营服务、品牌塑造、人才建设等方面均表现出独立化的特点，同时还将业务触角伸向了广阔的外部市场，以拓展更多的市场化资源。

　　行业获得了两项加持：科技加持与资本加持。科技和资本对行业发展的影响从无到有、从弱到强，并持续深化应用和重塑行业形态。科技方面，随着信息技术与物业管理行业的深度融合，物业企业具备了更加强大的服务能力和业务能力：一是，科技帮助企业打破传统过度的人力依赖服务模式，实现降本增效；二是，企业借助智慧科技手段能够为客户带来全新的服务体验，并探索多元增值业务。资本方面，作为行业独立发展的加速器，一方面，资本市场推动行业实现从“幕后”走向“台前”；另一方面，助力物业企业规模建设和业务整合，同时加快行业整合进程；此外，资本市场还助力物业企业持续提升服务能力，构建开源业务，追求更高质量的发展。

　　行业追求三向延展：横向延伸、纵向拓展、全域服务。行业的服务场景从传统住宅横向延伸至商办物业、产业园区、公共建筑、旅游景区、高校、医院、军队等；行业实现对增值服务内容和空间的纵向挖掘，在社区空间，物业企业纵深开展家政、零售、美居、房屋经纪、教育、养老等社区服务；在城市空间，物业企业探索城市环卫、老旧小区改造、垃圾分类等城市公共服务；行业追求全域覆盖服务，从高能级城市持续下沉至三四线城市，再下沉至县城市场，甚至下探至乡村，助力乡村振兴和基层社会治理。

　　针对当前房地产市场形势，中央政治局会议提出“适应我国房地产市场供求关系发生重大变化的新形势”，要加快构建房地产发展新模式。物业管理作为房地产产业链上的服务运营环节，其增量市场必然受到上游产业发展的深远影响。2023年全国商品房销售面积约11.17亿平方米，同比下降13.92%；2023年全国房地产竣工房屋面积约9.98亿平方米，虽然实现了正增长，但与此同时，全国新开工房地产项目大幅减少：2023年全国房地产开发企业新开工房屋面积从2021年约20亿平方米大幅下降至2022年的约12亿平方米，进一步下降至2023年不足10亿平方米。

　　行业增量市场面临困境的同时，外部环境也在快速变化，也使企业面临更多的挑战，因此，行业发展切换为降速调整模式。根据上市企业最新披露的财务报告显示：2023年，港股上市物业企业营业收入均值约为48.76亿元，营收增速约为13.93%，增速同比下降约4.76个百分点；利润表现方面，同期港股上市物业企业毛利润均值约为10.22亿元，增速为7.81%，毛利润绝对值虽然有所放大，但是相较于行业高速增长时期，毛利润的增速下滑明显；净利润均值约为2.93亿元，增速为8.92%，虽然净利润绝对值实现止跌回升，但相较于行业高速增长时期，增速同样明显下滑。

　　行业利润率继续“挤水分”，追求“脱虚向实”目标。在上游产业深度调整背景下，物业企业以非业主增值服务为代表的高毛利业务加速收缩，叠加大部分企业的“第二曲线”探索效果不明显，过去两年，行业整体利润率持续向基础服务的利润率水平靠拢。港股上市物业企业毛利率均值从2021年的29.51%，下降至2022年的25.40%，进一步下滑至2023年的23.95%；同期，净利率均值从13.01%下降至7.83%，进一步调整至6.51%。

　　目前行业部分头部企业的净利率水平集中在4%-10%之间，毛利率大都低于20%。短期看，物业企业的基础服务利润率很难提升；长远看，行业如果没有新的增长亮点与业务突破，当前的利润率水平可能将是行业常态。

　　行业告别盲目扩张，一方面，虽然行业整体管理规模仍在增长，但增速显著放缓：2023年，港股上市物业企业在管面积均值约为1.50亿平方米，同比增长11.94%，合约面积均值约1.99亿平方米，同比增长仅为1.02%，无论是合约面积还是在管面积，增速均显著低于此前年份水平；另一方面，早期通过收并购等非常规手段实现规模爆炸式增长的“虚胖”企业已开始出现“消化不良”症状：商誉减值、利润下滑、管理失衡、口碑下降等。

　　企业追求高质量的规模增长，收并购态度更谨慎，市场拓展方向更明确。2023年，行业收并购事件显著减少同时，“退单”案例持续增加，例如，碧桂园服务终止收购合富辉煌10.63%股权、中海物业宣布终止收购关联公司等。此外，进入2024年，各大物业服务企业纷纷调整市场拓展战略，聚焦高质量发展，例如，雅生活集团提出“现金为王”战略，不再设置高额扩张目标，不再聚焦粗犷式多元化发展；中海物业强调“增速与增量的平衡”，并提出在各地要保持当地市场前三的目标，市场拓展策略更加聚焦和理性。

　　行业在高质量发展导向下，越来越多企业选择夯实服务品质，提高客户满意度与粘性，追求以高质量服务为支点，撬动企业高质量发展战略。保利物业提出切实落地刷新服务，品质建设从“点状改进”到“全面刷新”；德信盛全服务从“有感化服务”出发，提出在服务产品策划上做到“好玩、好看”，同时提供业主能感受到“好用心”的各项增值服务。

　　在行业规模化、资本化的浪潮中，以“四保一服”为核心的基础服务受到的重视程度相对不足，而在客户服务需求升级、智慧科技广泛应用的当下，物业企业的“老”业务进入优化提质阶段，改善空间仍然巨大。以安保服务为例，通过选择关键安防场景、设置智能安防设备，不但可以优化安保人员的工单，实现降本增效，而且可以让客户享受美好服务体验同时，尽量避免暴露个人隐私。

　　物业企业“老”业务的提质建设将与企业智慧化建设产生共鸣。一方面，智慧化建设通过后台运营效率提升、智能硬件工具完善等，能够解放一线员工，使其从事“更有温度”的服务，在实现成本和效率的同时优化，托举企业整体盈利能力提升；另一方面，智慧科技渗透到基础服务中，将沉淀为海量数据，通过这些“数据资产”，物业企业能够更精准地了解客户需求变化，进而提高服务品质，此外，企业还可以通过个性化、多元化服务创造出符合客户喜好的高价值产品，进而推动增值业务达成。

　　物业企业经营增长的第一曲线以“老”业务基础物业服务为主，其动能主要来源于规模扩张，规模增长能够有效提升企业经营收益，但不会改变企业经营增长面临极限点的现实，因此，需要企业赶在“老”业务第一曲线的极限点前，通过业务创新开启企业业务增长的第二曲线。然而，物业服务企业以增值服务和城市服务为代表的“新业务”虽然已经“遍地开花”，但尚未取得全面突破，未能真正构筑起企业的“第二曲线”。

　　垂直化能力建设不足是导致物业企业“第二曲线”探索效果不明朗，进而制约企业高质量发展的重要原因，当前物业企业的社区增值服务收入绝对值及总收入占比均不高。2023年行业营业收入排名前10的上市企业，社区增值服务收入均值仅为17.74亿元，占总收入的比重整体位于5.2%-18.7%之间，均值仅为11.72%，其中，华润万象生活、万物云、碧桂园服务、中海物业等多家头部企业的社区增值服务收入占比甚至低于10%。

　　物业企业通过优质的社区增值服务，在增加收入同时，可以反哺基础服务的满意度和用户粘性，做好经营和服务的平衡，是企业经营变革走好、走稳、走强的核心。尽管社区增值服务有很多难点，要平衡传统物业基础服务，需要全面的统筹和协调，但是可以确定增值服务是未来物业企业商业模式变革的核心切入点和发力点，具备较大的增长潜力。

　　2023年以来，在国内消费恢复不及预期及外部企业竞争激烈的市场背景下，越来越多的物业企业针对社区增值业务果断采取“聚焦”战略。根据我们的调研和统计，物业企业开展的社区增值服务呈现出业务更聚焦、优势资源整合更突出的特点。特别是行业百强企业在布局社区增值服务过程中，不再盲目地追求服务种类多样，而是重点发力几项细分业务，并在该领域取得一定竞争优势，将服务做专做精，其他服务则“当断则断”。

　　城市服务方面，囿于其毛利率水平低于物业管理行业整体水平，叠加部分地方政府支付能力趋弱，现阶段物业企业开展城市服务的主要目标是业务和战略协同，因此，城市服务业务能否真正对企业和行业的高质量发展起到关键推动作用，仍需时间与数据来验证。就目前物业企业实践而言，其开展的城市服务实际仍未脱离物业服务逻辑，即主要追求对城市的功能性服务，而未上升为打造城市生活场景；此外，头部企业追求服务模式的可复制性，在一定程度上弱化了对服务城市个性特征的塑造，容易落入服务模式“千城一面”的窠臼。

　　物业企业“新”业务全面突破和“老”业务的优化提质是行业高质量发展的必要条件，目前行业发展现实距离这个目标仍较遥远。不论是争取“新”业务突破，还是实现“老”业务优化提质，高品质服务是基础，高质量发展是目标，需要企业韬光养晦、不懈奋斗。

　　中国物业服务市场正在从增量与存量并重的蓝海市场转化为存量主导、增量辅助的红海市场。市场形势的变化，加剧了企业与企业之间、企业与客户之间的竞争和博弈，推动客户地位快速上升，放大了其对高品质服务的预期；同时，倒逼物业企业破除增量惯性思维，转变经营思路，追求高质量发展。在这场以“活下来”为底线，以“高质量”为目标的转型发展攻坚战中，“等靠要”型的企业将加速出局，独立性强、服务口碑好的企业将在竞争中占据有利位置。

　　物业企业若套用传统发展模式可能将难以适应新市场环境，因为无论从日常服务和运营，还是市场外拓的角度，在增量市场与存量市场中存在显著区别。例如，增量市场下，物业企业的项目来源基本上为关联方输送，而在存量市场，物业企业需要直面市场化竞争；增量市场下，物业企业只需具备基本的物业服务能力就能够满足客户的售后服务保障需求，而在存量市场，物业企业需要强化独立经营能力建设。

　　存量竞争市场中，物业企业的发展路径已经非常清晰：争夺优质项目、盘活存量资源、发展多元增值，但是每条路都竞争激烈且充满挑战。其中，争夺优质项目，需要物业企业具备过硬的市场竞标能力；盘活存量资源，依赖于物业企业独特的资源禀赋或高壁垒的服务能力；发展多元增值业务，对物业企业的跨赛道经营能力和渠道管理能力提出很高要求，而以上企业竞争力的基础都是高品质的物业服务，同时也是构成高品质服务的内容。

　　随着优质项目稀缺性的持续上升，物业企业间的内卷竞争不可避免。在市场拓展环节，为了提升竞标成功率，有的企业将“带资进场”、“低价竞标”等极限手段作为存量争夺的标配动作，有的企业推行全员外拓，加大对外拓团队的考核目标；在服务运营环节，为了优化服务品质，有的企业着力打造高标准的服务体系，为业主提供7X24小时的管家服务，有的企业聚焦社区文化建设，为广大业主开展定制化、多元化的社区活动；在内部管理环节，为了压缩和控制成本，有的企业大力推行“扩大化”的集中采购，细化到要求项目清洁使用的抹布都通过“拼单”的方式来采买，将省钱的办法用到了极致。

　　与企业间“内卷竞争”及服务供给“过剩”形成鲜明对比的是客户对物业服务的“无感”。2023年全国物业服务满意度得分仅为72.6分，延续了前两年整体回落趋势。客户对高品质物业服务的预期不断提高，部分企业未能及时跟上市场变化节奏，传统粗放的服务模式将无法满足客户需求，而开展物业服务颠覆式创新又可能带来企业运营成本上涨，因此，物业管理行业在向高质量发展方向精进过程中依然面临阵痛。

　　此外，当客户选择权占据市场主导地位，囿于国内“公地悲剧”和物业“代理人缺失”的现实问题，客户站在非专业、非理性角度可能会对物业服务价值产生误判和低估，进而过度追求超低价物业服务。而物业企业并不是公益组织，作为经营性单位，面对极限的低价，它们必然只能提供有限甚至“缩水”的服务，长此以往，行业可能落入“低水平循环陷阱”。任何行业和产业在从发展期向成熟期过度阶段，随着产品和服务的供给加大，市场格局大概率会从“卖方市场”转为“买方市场”，物业服务作为非标产品，叠加行业低门槛、同质化问题，物业管理行业“买方市场”竞争会更加激烈。在此阶段，为避免行业落入“低水平循环陷阱”，标杆企业选择通过高品质服务来追求高质量发展，将是最现实、最科学的选择。

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