侯凡宇制定企业战略，需要研究行业、市场、客户等外部环境，评估企业资源、能力等内部条件，然后选择适合的业务领域，打造自己的核心竞争力，从而选择合适的实施路径，投入充足的资源，在竞争中取胜。
对于企业战略来讲，趋势洞察、战略目标、实施路径、行动方案，一个都不能少。
看看未来5年，世界会发生什么变化？中国会发生什么变化？行业又会发生什么变化？客户又会发生什么变化……等等，然后根据外部行业趋势找到企业的战略方向。
看清了行业和市场趋势，选定企业方向后，接下来就是制定并落地3年战略目标，围绕战略目标整合资源，制订实施路径和方法。
第三步是“踏踏实实干1年”。踏踏实实干1年，就是行动和执行，将计划推行下去。
细化每一年要达成的阶段目标，瞄准目标坚定不移干。“干”是战术问题，明确干什么、如何干、谁来干等。
分析影响企业所在行业发展的关键因素，洞察行业未来发展趋势，帮助企业找到适合自己的战略方向。
从5年后看今天，企业哪件事情不做会最后悔？那么这件事情，就代表着企业所在行业未来发展的方向和趋势，是企业必须抓住的机会，也是企业必须去做的事情。
比如，对于汽车制造行业来讲，新能源是未来主流，因此，如果现在不去研发新能源、充电桩等技术，未来肯定后悔。
在看趋势这个环节，有三个事情需要我们重视，那就是看国家政策、看市场规律以及看技术变化趋势。
比如，2021年国家相关部门出台了针对青少年的“游戏禁令”，规定未成年人每周玩网络游戏的时间不得超过3个小时，游戏公司仅在每周周五、周六、周日以及法定节假日的20时至21时，为未成年人提供服务。
此禁令一出，整个网络游戏行业发生了巨大的变化，游戏公司加强了监管力度，实名制、人脸识别等功能纷纷上线。而很多游戏公司的产品开发方向也逐渐从面向青少年，转为面向成人。
同样在2021年，国家教育部门发布了关于义务教育阶段校外学科培训的限制文件，很多知名教育机构不得不放弃学科教育的业务，被迫转型。
企业经营者必须研究分析当前国家政策及产业政策，只有这样，才能避免与国家政策背道而驰，同时还能借助政策的东风实现企业的快速发展。
每个行业的客户需求和市场规律处在不断变化当中，因此企业经营策略也应该随之调整。
以智能手机行业为例，2007年国内第一批智能手机产品进入市场，2009年智能手机开始普及，到2020年，中国智能手机上网人数达到9.86亿人。
在智能手机行业早期，消费者对智能手机缺乏认知，没有太多的要求，所以在这个阶段，很多传统通信企业，比如中兴、酷派等，利用较低的价格和相较于功能手机更强大的功能，通过与电信服务商的合作，以合约机的方式很快打开了智能手机的市场。
随着智能手机的普及，消费者越来越了解智能手机，对于手机功能、性能以及个性化方面的需求开始逐渐增长。
随着消费者需求的变化，原来传统品牌快速陨落，而追求多功能、高性能以及个性化产品的新兴品牌迅速崛起，比如华为、小米、OPPO、vivo等等。
因此，对于企业来说，必须通过研究市场，分析、判断市场的未来发展趋势和规律，从而制定企业面向未来的发展战略。
企业经营者，有必要从技术发展变化趋势的角度去分析和判断未来会不会出现革命性的替代技术。
如果有，企业则需要根据未来的技术方向提前布局，占据未来发展的主动权。否则，一旦技术迭代之后，企业就会丧失先机。
看5年（看趋势）是分析未来五年行业发展趋势，为企业找到未来发展的正确方向。
有了方向之后，就要根据方向做好具体的规划。这个环节，就是所谓的“想3年”。
“想3年”指的是制定企业3年战略规划，对战略目标、实施路径、组织保障、资源及能力建设等进行清晰明了的界定。
3年战略规划具体包括以下内容：首先是战略目标（做什么），其次是目标实现的路径和方法（怎么做），最后是目标实现的组织和资源配置（凭什么）。
以汽车厂商为例，通过分析行业发展趋势，企业发现新能源汽车取代传统燃油动力汽车已成必然趋势，所以企业接下来的重点工作方向必然是研发、生产、销售新能源汽车。
明确了方向之后，企业需要结合自身情况，确定更加有计划性的具体目标，比如两年内引进完整的新能源汽车配套生产线，三年内研发出自己的新能源汽车平台并下线新产品，四年内实现量产销售等等。
有了这些目标以后，企业才能根据目标配置所需的关键要素、资源，制定系统的规划。
三是从企业内部流程，包括获客及客户服务流程、产品开发流程、供应链流程等等。
组织是支撑业务发展的基础保障，无论目标如何制定、路径如何规划，企业必须根据战略规划落地的需求，强化内部组织中部门和员工的能力。
比如华为在走向国际市场的时候，为了更好地服务客户，华为对一线团队的组织架构进行了调整，从销售人员各自为战转变成了以“铁三角”的团队作战。
“铁三角”组织架构，与华为当时既要提供通信设备，又要负责设备落地施工的业务模式十分匹配。
在盘点资源时，企业除了拥有的资本、技术、产品客户、品牌等内部资源以外，还包括人脉、上下游客户等在内的很多外部资源。
某企业明确了企业三年战略发展的战略目标，主要有：收入增长、毛利提升以及财务健康。
为了实现公司战略目标，该企业在发展路径上重点强调了实现产品差异化和提供优质服务的内容。同时，考虑到盈利能力，又增加了提高品牌溢价和供应链共赢这两条关键路径。
为了实现上述的四个战略目标，该企业从五个方面入手，制定了具体的执行策略和措施：
在市场和拓客方面，通过海外扩张、细分寡头和山头突破，与更多优质客户建立良好的客户关系。
在产品提升方面，加大研发投入，强化产品规划职能，为客户提供有创新型的产品。
在成本管控方面，利用生产制造流程化、智能化的方式，同时借助规模集采效应，提高资源的利用率，降低单位成本。
在资本运营方面，通过投资入股、并购的方式做大新兴业务，提高资产效益。同时，设立产业基金，为多样化融资和投资提供了组织基础。
当然，为了保障这五个执行策略和措施顺利实施，该企业配备了扎实的组织和资源支撑。
首先，制定了人才培养与梯队建设制度，将人资管理体系标准化，还新设了“共同创业”的激励机制。其目的是为企业源源不断地输送人才，持续提高组织能力，为战略目标实现路径的落地奠定基础。
其次，将制造体系与研发体系有机结合在一起，让二者可以相互赋能，降本增效。用更少的成本，开发出符合市场需求的技术和产品。
最后，持续投入建设和优化MES、PLM、SCM、CRM等核心业务系统，建设全流程实时信息的智能工厂，提高数字运营能力与管理效率。
企业战略目标的确定来自对市场的洞察，而路径以及执行策略和措施的设置则源自对目标的拆解和分析，最后，组织和资源的支持则须根据路径、执行策略和措施的实施需要而确定。
制定了三年战略规划之后，为了将战略规划从蓝图变为现实，接下来，就要踏踏实实地干一年。
首先需要注意的是，企业战略一旦制定，就不能左右摇摆，要保持战略定力，坚决持续地执行。
通常来讲，通过前面的“看5年”和“想3年”，战略方向上基本不会出现大问题。这时候，作为经营者就要持之以恒，保持战略定力，将战略规划执行落地。
而不能一发现战略执行效果不理想，就对战略规划产生动摇，马上调整和改变企业战略。
第三步，分析季度战略目标达成或没达成的原因。如果达成了（或超出了）季度目标，关键成功因素是什么；如果没达成，关键失败因素又有哪些。
围绕年度战略目标，调整和纠偏下一季度行动方案，根据发现的问题，制定相应的改进方案，在下一季度落实。
战略复盘要用数据说话，定性描述少一些，定量数据多一些，包括业务数据、财务数据、客户数据等等。
对各种差距的分析要有明确的数据支撑。比如预算毛利率是50%，实际是40%，为什么少了10个点？是因为原材料价格上涨、还是因为制造费用增加，或是因为新产品质量损失；为什么现金流比计划减少？是因为库存，还是因为应收账款或者其它原因。
只有通过量化分析，才能避免主观分析的偏差，找出关键失败原因，从而制定有效的改进措施。
雷军在和大学生们谈到职业规划时，曾说过这样一句话：“我们做任何事情，都需要看五年以后的事情，想三年，认认真真做好一两年。”
雷军认为，一个人在规划自己未来的职业发展路径时，要学会站在未来的角度确定方向，然后仔细思考三年之内的具体发展是什么以及如何去做，最后按照既定的计划，扎扎实实地执行一两年，通过实践来检验规划的正确性。
|
